CHOLIS COLLECTION

Pada postingan sebelumnya telah dibahas tentang analisa SWOT dan aplikasinya, Pada postingan kali ini saya akan membahas tentang Matriks BCG dan Aplikasinya.

Matriks BCG (Boston Counsulting Group) merupakan salah satu dari beberapa model perencanaan portofolia yang ada dalam dunia manajemen, dimana matirks BCG sendiri di desain oleh Bruce Hendersen pada awal tahun 1970-an. Dalam matriks BCG sendiri terdiri dari empat kelompok yang di kelompokan berdasarkan pada kombinasi dari pertumbuhan pasar dan pangsa pasar dalam kaitannya dengan para pesaing lain dalam pasar dimana perusahaan tersebut berada. Matriks BCG sendiri di buat berdasarkan dua asumsi utama yaitu yang pertama adalah:

• Semakin besar pangsa pasar yang dimiliki oleh sebuah perusahaan maka semakin besar jumlah penerimaan yang diterima oleh perusahaa tersebut. Hal tentu saja sangat beralasan dan sangat rasional dan juga logis, karena tentu dengan makin besar pangsa pasar yang artinya juga maka akan semakin besar konsumen yang mengkonsumsi produk yang dihasilkan oleh sebuah perusahaan, yang tentu dengan semakin banyak konsumen yang menggunakan produk dari perusahaan maka tingkat pendapatan dari penerimaan tersebut akan juga meningkat (multiplier effect).
• Perusahaan yang sedang mengalami pertumbuhan yang cukup pesat akan melakukan investasi yang cukup besar termasuk dalam hal ini untuk meningkatkan infrakstruktur serta fasilitas yang dapat mkeningkatkan kapasitas produksi maupun kapasitas distribusi, dimana tentu saj hal ini akan membutuhkan konsumsi modal yang semakin besar juga. Dengan kata lain bahwa asumsi kedua dalam matriks BCG adalah bahwa perusahaan yang sedang dalam pertumbuhan akan membutuhkan modal yang banyak untuk mendukun pertumbuhan tesebut.

Dari dua asumsi tersebut kemudian dikelompokkanlah menjadi empat kuadran (seperti yang ditunjukkan pada gambar diatas) :

• Tanda tanya (Question Mark)

Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.

• Bintang (Star)

Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.

• Sapi perah (Cash Cow)

Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.

• Anjing (Dog)

Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.

Kelebihan Matriks BCG

Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam.

Kelemahan Matriks BCG

• Hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar.
• Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar.
• Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya.
• Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif.
• Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif.
• Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.

>> Penerapan dan Contoh Aplikasi Analisis SWOT (StarOne (Provider Seluler CDMA))

StarOne saat ini sudah melayani 66 kota baik di Sumatera, Jawa, Bali, Kalimantan dan Sulawesi. Kecuali untuk wilayah Jawa Tengah dan DIY, layanan StarOne ditangani langsung oleh PT INDOSAT Tbk melalui kantor Cabang ataupun kantor Reps nya. Sedangkan khusus untuk area Jawa Tengah dan DIY, layanan StarOne ditangani oleh PT StarOne Mitra Telekomunikasi (SMT) yang merupakan anak perusahaan PT INDOSAT Tbk. Jika dilihat dari pesaing yang ada untuk memperebutkan pangsa pasarnya starone masih memiliki saingan yang cukup ketat dari provider cdma lain seperti smarfren, esia dan flexi. dapat dilihat dengan promosi yang gencar dilakukan oleh dua provider baru yaitu esia dan smartfren membuat starone benar mengalami ancaman berat, karena untuk posisi leader sudah sangat jelas telah dimiliki oleh flexi yang berada dalam naungan Telkom yang juga merupakan BUMN pemerintah.

Dapat dilihat dengan data diatas (Data yang tersedia umum hanya diperoleh seperti diatas) hingga pada kuartal 1 tahun 2009 dapat dijadiklan sebagai gambaran bahwa dengan jelas dapat dilihat bahwa dengan bergabungnya smart dan fren menjadi smartfren membuat posisi starone berada posisi yang semakin terpuruk. Jika dilakukan analisis berdasarkan atas pada analasis portofolio dengan menggunakan konsep matriks BCG diatas maka akan dilihat bahwa starone dapat dimasukan dalam kategori yaitu question’s mark (tanda tanya).

Hal in disebabkan karena seperti yang diketahui luas bahwa pangsa pasar dari industri seluler (baik dari provider gsm/cdma hingga gadgetnya) di Indonesia cukup besar dan masih terus bertumbuh dengan sangat pesat, apalagi potensi pangsa pasar di daerah Jawa. Dengan potensi yang cukup besar tersebut perusahaan yang terlihat didalamnya jika dibandingkan dengan potensi pertumbuhan pangsa pasar yang masih bisa mengambil keuntungan dari potensi tersebut. Kemudian hak yang membuat starone masuk dalam kategori question’s mark (tanda tanya). adalah bahwa berdsarakan tabel diatas pangsa pasarnya masih rendah jika di bandingkan dengan para pesaingnya dalam lingkungan bisnis yang sama, sheingga dua syarat utama telah terpenuhi untuk masuk dalam posisi tersbut yaitu pangsa pasar perusahaan yang rendah dan pertumbuhan pangsa pasar yang masih pesat.

Postingan ini sebenarnya merupakan tugas dari mata kuliah manajemen pemasaran, untuk lebih jelasnya mari kita langsung keintinya saja :

Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.

Analisis SWOT merupakan salah satu metode untuk menggambarkan kondisi dan mengevaluasi suatu masalah, proyek atau konsep bisnis yang berdasarkan faktor internal (dalam) dan faktor eksternal (luar) yaitu Strengths, Weakness, Opportunities dan Threats. Metode ini paling sering digunakan dalam metode evaluasi bisnis untuk mencari strategi yang akan dilakukan. Analisis SWOT hanya menggambarkan situasi yang terjadi bukan sebagai pemecah masalah.

Merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada.Kelemahan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

Merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang yang terjadi. Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan sekitar.

Merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat mengganggu organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

Setelah itu dibuat pemetaan analisis SWOT maka dibuatlah tabel matriks dan ditentukan sebagai tabel informasi SWOT. Kemudian dilakukan pembandingan antara faktor internal yang meliputi Strength dan Weakness dengan faktor luar Opportunity dan threat. Setelah itu kita bisa melakukan strategi alternatif untuk dilaksanakan. Strategi yang dipilih merupakan strategi yang paling menguntungkan dengan resiko dan ancaman yang paling kecil. Selain pemilihan alternatif analisis SWOT juga bisa digunakan untuk melakukan perbaikan dan improvisasi. dengan mengetahui kelebihan (Strength dan opportunity) dan kelemahan kita (weakness dan threat), maka kita melakukan strategi untuk melakukan perbaikan diri. Mungkin salah satu strateginya dengan meningkatkan Strength dan opportunity atau melakukan strategi yang lain yaitu mengurangi weakness dan threat.

>> Penerapan dan Contoh Aplikasi Analisis SWOT (Studi Kasus PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk)

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) adalah perusahaan penyelenggara bisnis T.I.M.E (Telecommunication, Information, Media and Edutainmet) terbesar di Indonesia. Dengan portofolio yang terdiri dari sembilan anak perusahaan konsolidasi yang bergerak di bidang telepon tidak bergerak, seluler, aplikasi, konten, komunikasi data, property dan konstruksi, Telkom Group adalah salah satu dari perusahaan BUMN terbesar di Indonesia, yang memiliki sekitar Rp.139.104 miliar kapitalisasi pasar di BEI pada akhir tahun 2008. Telkom menyediakan layanan InfoComm, telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline) dan telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet, jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan. Telkom memiliki tagline yaitu “The World in Your Hand”.

Sampai dengan 31 Desember 2008 jumlah pelanggan Telkom tumbuh sebesar 37% dari tahun sebelumnya sebanyak 68,6 juta pelanggan yang terdiri dari pelanggan telepon tidak bergerak kabel sejumlah 8,6 juta pelanggan, pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel sejumlah 12,7 juta pelanggan dan pelanggan jasa telepon bergerak sebanyak 65,3 juta pelanggan.

Dalam hal kepemilikan saham, saham Telkom per 31 Desember 2008 dimiliki oleh pemerintah Republik Indonesia (52,47%) dan pemegang saham publik (47,53%). Saham TELKOM tercatat di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock Exchange (“NYSE”), London Stock Exchange (“LSE”) dan diperdagangkan tanpa tercatat (Publicly Offered Without Listing) di Jepang. Dibawah ini adalah analisa SWOT PT.TELKOM.

Strengths (Kekuatan)

• Telkom memiliki kekuatan finansial yang besar. Hal ini memudahkan Telkom untuk melakukan investasi peralatan telekomunikasi yang mahal. Selain itu, mereka juga telah memiliki jaringan dan infrastruktur yang luas mencakup segenap wilayah tanah air sehingga memudahkan untuk melakukan ekspansi dan penetrasi pasar.
• Sepanjang tahun 2008, jumlah pelanggan Perusahaan terus menunjukkan pertumbuhan yang pesat. Jumlah pelanggan akses internet broadband, sambungan tidak bergerak nirkabel dan seluler mengalami pertumbuhan tahunan yang signifikan, masing-masing sebesar 168%, 100% dan 36%. Telkom terus mendominasi pasar domestik di produk-produk: seluler, sambungan tidak bergerak nirkabel dan akses internet broadband. Untuk produk seluler, pangsa pasar (per 31 Desember 2008) adalah 47.0% untuk Telkomsel, 26.0% untuk Indosat, dan 19.0% untuk Excelcomindo. Jumlah pelanggan Telkomsel sebanyak 65.3 juta, Indosat sebanyak 36.5 juta, dan Excelcomindo sebanyak 25,6 juta.
• Pilihan produk dan cakupan serta beragam jenis layanan yang ditawarkan merupakan keunggulan strategis yang dimiliki Telkom. Kapasitas dan infrastruktur Telkom juga menyediakan landasan yang kokoh dalam memenuhi kebutuhan di masa mendatang untuk kecepatan, konektivitas dan pilihan yang lebih baik.
• Dari sisi keuangan, Telkom terus menunjukkan arus kas yang kuat dan rasio hutang terhadap ekuitas yang sehat. Posisi ini memperkuat kemampuan Telkom untuk mengumpulkan modal guna pengembangan jika dan ketika dibutuhkan.
• Sejumlah departemen dan instansi Pemerintah (tidak termasuk BUMN) membeli layanan Telkom sebagai pelanggan langsung, dengan termin yang dinegosiasikan secara komersil. Telkom tidak memberikan layanan secara cuma-cuma atau yang berbasis perusahaan sejenis. Telkom berurusan dengan berbagai departemen dan instansi Pemerintah sebagai pelanggan secara terpisah satu dengan lainnya.

Weakness (Kelemahan)

• Jumlah pekerjanya terlampau besar; sehingga kurang efisien dan boros dalam anggaran untuk gaji pegawainya. Selain itu, sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan beragam peraturan dan regulasi yang acap membuat mereka lamban dalam mengambil keputusan strategis. Juga intervensi dari pemerintah kadang membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar.
• Langkah strategis merger & akuisisi, investasi & divestasi serta pengelolaan anak perusahaan mengandung peluang dan risiko yang dapat mempengaruhi performansi keuangan perusahaan. Telkom masih memerlukan waktu untuk memastikan bahwa langkah-langkah strategis yang diambil membawa dampak positif bagi pertumbuhan perusahaan. Dalam hal ini langkah-langkah yang diambil tersebut dapat menimbulkan dampak negatif yang material bagi perusahaan.
• Kepentingan Pemegang Saham Pengendali dapat berbeda dengan kepentingan Pemegang Saham Telkom lainnya. Pemerintah sebagai pemegang saham pengendali sebesar 52,47% dari jumlah saham Telkom yang diterbitkan dan beredar serta memiliki kemampuan untuk menentukan keputusan bagi hampir seluruh tindakan yang memerlukan persetujuan dari para pemegang saham Telkom. Pemerintah juga merupakan pemegang satu lembar saham Dwiwarna Telkom, yang memiliki hak suara khusus dan hak veto untuk hal tertentu, termasuk pemilihan dan pemberhentian Direksi dan Komisaris Telkom.
• Kebocoran Pendapatan berpotensi terjadi akibat kelemahan internal dan masalah eksternal dan jika terjadi dapat menimbulkan kerugian pada hasil usaha Telkom. Dalam operasional pelayanan pelanggan sejak saat proses aktivasi awal sebagai pelanggan, penggunaan fasilitas teleomunikasi, proses billing hingga proses penagihan dan pembayaran tagihan terdapat beberapa titik potensi kebocoran pendapatan yang disebabkan oleh kemungkinan terjadinya kelemahan kontrol pada level transaksi, kemungkinan terlambatnya proses transaksi dan kemungkinan adanya kecurangan yang dilakukan oleh pelanggan. Telkom telah melakukan langkah-langkah pencegahan terhadap kemungkinan terjadinya kebocoran pendapatan melalui peningkatan fungsi kendali pada bisnis proses yang ada saat ini, mengimplementasikan metoda revenue assurance, menerapkan kebijakan dan prosedur yang memadai, serta mengimplemetasikan sistem informasi atau aplikasi untuk mencegah terjadinya kebocoran pendapatan. Namun demikian hal tersebut tidak menjamin di kemudian hari tidak terjadi risiko kebocoran pendapatan yang jika terjadi akan dapat menimbulkan dampak buruk pada hasil usaha Telkom.

Opportunity (Peluang)

• Industri telekomunikasi dan informasi akan terus memiliki peranan penting di Indonesia seiring pertumbuhan yang berkesinambungan sejalan dengan pertumbuhan ekonomi Indonesia. Oleh sebab itu, inovasi dan strategi investasi didasari oleh pandangan jangka panjang untuk menempatkan posisi Telkom di industri yang senantiasa berubah dengan cepat serta memastikan bahwa Telkom selalu menjadi pemimpin pasar.
• Undang-undang No. 11/2008 terkait dengan transaksi dan informasi secara elektronik, memungkinkan Telkom dapat memperluas peluang usaha di bidang informasi dan transaksi elektronik, termasuk e-payment.
• Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet merupakan pasar yang sangat potensial. Selain itu jumlah penduduk Indonesia yang besar, dan baru sedikit yang telah memiliki akses broadband internet, tentu merupakan peluang pasar yang sangat baik bagi pertumbuhan bisnis Telkom. Telkom memiliki perkembangan teknologi internet yang sangat pesat di Indonesia.

Threats (Ancaman)

• Masyarakat semakin menuntut mobilitas dan fleksibilitas dari alat komunikasinya, telepon rumah “tradisional” tidak lagi dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Dengan adanya perubahan terhadap gaya hidup migrasi ke arah seluler dan pilihan produk mobile lainnya tidak lagi dapat dihentikan dan kondisi tersebut dapat berdampak pada bisnis telepon tidak bergerak kabel. Saat ini Telkom masih menguasai 90% dari pangsa pasar yang dan bisnis telepon tradisional dan menjadi pendapatan utama Telkom.
• Kondisi persaingan akan menjadi semakin ketat, para operator bertarung untuk mendapatkan pelanggan-pelanggan yang jumlahnya makin kecil. Semakin kompetitifnya pasar telekomunikasi Indonesia sebagai akibat dari reformasi peraturan pemerintah. Menurut Komisaris Utama Telkom, tekanan persaingan dan berbagai perubahan regulasi memberikan dampak negatif terhadap pertumbuhan pendapatan jika dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Dalam tiga tahun terakhir, persaingan yang berkenaan dengan bisnis multimedia, internet, dan layanan yang terkait dengan komunikasi data semakin ketat terutama sehubungan dengan dikeluarkannya lisensi baru sebagai hasil dari deregulasi industri telekomunikasi Indonesia. Telkom memperkirakan persaingan ini akan terus berlanjut dan semakin ketat. Penyedia layanan multimedia, internet dan layanan yang terkait dengan komunikasi data di Indonesia pada dasarnya bersaing dalam hal harga, rentang layanan yang disediakan, kualitas jaringan, jangkauan jaringan dan kualitas layanan kepada pelanggan.
• Reformasi menghasilkan regulasi baru yang berlaku mulai bulan September 2000, yang dimaksudkan untuk meningkatkan persaingan dengan penghapusan monopoli, meningkatkan transparansi dan memberi gambaran mendatang yang jelas tentang kerangka regulasi, menciptakan peluang bagi aliansi strategis dengan mitra asing dan memfasilitasi masuknya pemain baru dalam industri telekomunikasi.
• Pada bulan Desember 2007, Menkominfo mengeluarkan keputusan No. 43/2007 yang menuntut pembukaan akses jaringan telepon tidak bergerak kabel dan jaringan telepon tidak bergerak nirkabel untuk operator lain sebelum tenggat waktu itu apabila Indosat atau operator berlisensi lainnya mencapai ambang batas jumlah pelanggan tertentu. Berdasarkan keputusan ini, Telkom diwajibkan membuka akses jaringan telepon tidak bergerak nirkabel kepada Indosat atau operator berlisensi lainnya yang mencapai jumlah pelanggan setara 30% untuk Indosat atau 15% untuk operator lain dari jumlah pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel Telkom. Telkom diwajibkan pula membuka akses jaringan telepon tidak bergerak kabel dan jaringan telepon tidak bergerak nirkabel kepada Indosat atau operator berizin lainnya yang mencapai jumlah pelanggan layanan terminal telepon tidak bergerak kabel dan telepon tidak bergerak nirkabel setara 15% dari gabungan pelanggan Telkom. Pada bulan September 2007, Menkominfo menerbitkan lisensi SLI kepada Bakrie Telecom dengan kode akses internasional ”009”. Pada tanggal 16 Desember 2008, Menkominfo juga menerbitkan lisensi SLJJ kepada Bakrie Telecom, sehingga menambah jumlah operator SLJJ menjadi tiga operator. Akibat hal tersebut dua operator lainnya yaitu Telkom dan Indosat diwajibkan untuk membuka kode akses SLJJ masing-masing untuk penyelenggara jaringan tetap tidak bergerak lokal di setiap kode area yang memenuhi persyaratan jumlah LIS.
• Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil atau Pemerintah akan menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk mempertahankan pertumbuhan ekonomi atau yang tidak berdampak negatif terhadap kondisi regulasi telekomunikasi pada saat ini.
• Kemungkinan krisis keuangan global akan berdampak buruk secara material terhadap Telkom. Indonesia telah merasa efek krisis keuangan global. Laju inflasi meningkat, negara-negara pengimpor menurunkan pesanannya dan nilai ekspor ikut menurun. Beberapa perusahaan melaksanakan program-program penurunan jumlah karyawan dan cuti tanpa gaji. Seluruh faktor tersebut mengakibatkan penurunan tingkat pembelanjaan konsumen, yang telah berdampak negatif terhadap pendapatan Telkom.
• Jaringan Telkom, khususnya jaringan akses kabel , dapat menghadapi potensi ancaman keamanan, seperti pencurian atau vandalisme yang dapat berdampak pada hasil usahanya.
• Adanya teknologi telpon seluler telah menggerus pendapatan Telkom dalam produk telpon tetap di rumah (fixed phone). Jika kecenderungan ini terus berlanjut, maka pendapatan mereka dari telpon rumah bisa hilang atau lenyap sama sekali dan ini sangat membahayakan bisnis mereka, sebab sebagian besar pendapatan mereka disumbang oleh telpon rumah. Selain itu, adanya teknologi-teknologi baru yang mulai hadir seperti WIMAX tentu akan mengancam kelangsungan bisnis mereka jika mereka tidak adaptif terhadap kemajuan teknologi itu.
• Sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan beragam peraturan dan regulasi yang acap membuat mereka lamban dalam mengambil keputusan strategis. Juga intervensi dari pemerintah kadang membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar.

Semoga Bermanfaat............................................................

Diambil dari Berbagai sumber :

Gading. 2009. Analisis SWOT dan PEST(EL) PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (Online) (http://gadingmahendradata.wordpress.com/2009/12/11/analisis-swot-dan-pestel-pt-telekomunikasi-indonesia-tbk/. diakses tanggal 1 Desember 2010).

Wibisono, agus. 2010. Analisa SWOT. (Online) (http://aguswibisono.com/2010/analisis-swot-strength-weakness-opportunity-threat/. diakses tanggal 29-11-2010).